银弹金弓和蛟龙弓:細說合伙制的那些事

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導讀:lemon上次發了一篇有關合伙人股權分配的文章,股權分配只是合伙人制度的一部分,關于合伙人制度還有很多可以分享的內容,本文就是對合伙人制度的一個完整的說明,希望對你們有幫助。

對于創始人來說,“找對人”是重中之重。

阿里巴巴在2013年正式公布合伙人制度,萬科也在同一年有1000多名中高層成為了首批萬科視野合伙人。郁亮更是強調:“職業經理人已死,事業合伙人時代誕生”。

公司中優秀的同事、有潛力的員工未來應會以合伙人的身份真正主導自己的事業與未來。創業者與管理者只有不斷吸引優秀的合伙人加入,才能保持團隊的戰斗力。而一個有戰斗力的團隊,是所有企業發展的必備基礎。合伙人制屬于創業公司,也最終將屬于傳統企業。

一、合伙人到底是什么?

合伙是人類協作方式之一,中間經歷過幾次演變。

原初合伙人就是有錢的出錢,有力的出力。這是一個很重要的概念,第一是利益共同體,第二是資源互補。

最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。于是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

合伙人并不是僅僅找一雙手、一個膽、一個腦,而是要先看“態度”,并且是否同時需要具備“職業經理人”的專業智慧與能力【如,專業背景帶來的智慧】,通過對組織機制與股權方面的設置,形成新型的組織關系,達到與大型資本企業在吸引人才、留住人才時有獨特的優勢, 這才是合伙人模式對于中小企業的意義與價值所在。

合伙人制已經被很多公司應用得很廣泛,但是每個公司的側重點又不相同。

萬科針對股權分散的股權結構,啟動事業合伙人計劃。而阿里巴巴運作的合伙人制度,并非傳統意義上的合伙制企業,其設計的合伙人制度成功割裂了股權與控制權之間的聯系,使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制,從而加強了創始人及其經營團隊的控制力。

公司制與合伙制

先講區別:

1.   成立基礎不同

合伙企業基于合伙協議(設立程序、管理方式、分紅模式等自由度高,法律強制性規定不多);公司基于章程(自由度相對較低,公司法強制規定了很多內容)。

2.   法律人格不同

合伙企業不是獨立的法人(企業財產有全體合伙人共有,企業沒有獨立財產、不承擔獨立的財產責任);公司是獨立的法人(企業財產由企業所有,企業承擔獨立的財產責任)。

3.   投資人責任不同

合伙企業的投資人稱為合伙人,承擔無限責任(即企業的錢不夠還債,合伙人還須拿出家里的錢補充清償——當初投資多少不重要,重要的是你的全部家當有多少)。

公司的投資人稱為股東,承擔有限責任(即企業的錢不夠還債,股東無需拿出家里的錢補充清償——當初投資多少,賠光就算了)。

舉個例子——

1、公司

就像你組裝了一個??鼗魅耍ü荊┎渭誘娓穸繁熱ú斡朧諧【?,有裁判(政府)盯著你的機器人到底合不合要求(公司成立需要滿足法定條件)。

你贏了錢首先需要留錢預防著修機器人(法定公積金)或者修機器人(彌補虧損),剩下的可以分給??氐娜耍ü竟啥趾歟?;你輸了機器人也不能用了,那么賽事組織方就把機器人拆了(破產解散),賣了零件先給你欠的人(公司債權人)錢,剩下的再給你,不夠也不會再向你要(有限責任)。

2、合伙

就像你自己穿上裝備去打野拳,沒人會管你的裝備是不是合乎比賽規則(合伙企業成立沒有太多法律約束),只要你打,打贏了錢愛怎么花怎么花(利潤隨意分配),打輸了,就賠錢。

輸的你打不動了(合伙企業無法正常經營),首先把你的裝備賣了(變賣合伙企業財產)還錢,還還不了,把你從裝備里抬出來賣了還到錢還完為止(無限責任)。而且如果你們合伙人一起的輪流用裝備打架,結果被隊友坑了,打敗了,那么你也要賠錢(連帶責任)。

簡單來說:

A. 成立公司,股東只有出資義務,后來公司賠了那也不用你還錢,但是公司會有一系列的政府監管、程序等要求。
B. 成立合伙制企業,就是一群人一起做,賠了賺了都一起擔著,沒有那么多的法定要求。

二、合伙人制企業有5大類型

1、創始和合伙人+業務合伙人

此類合伙人機制常用于咨詢公司和輕資產類的公司,公司運營本身沒有太大資金投入,其合伙的成員主要以人為主要競爭力,在合伙人都出錢的的基礎上合伙人本身都會按照專業技能和貢獻值來作價入股成為公司創始合伙人(也稱原始股東)。

這樣的合伙人制度一方面可以讓后加盟企業的核心人員擁有經營公司的主人公意識也可分享公司在業務經營收益方面的紅利;另一方面也能激活組織戰斗力,讓業務發展和項目運作具有凝聚力。

2、合伙人內部創業+內部業務合伙人

內部合伙人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展相關業務,承擔業務單元的目標和激勵。

合伙人內部創業是基于在一個經營平臺內,鼓勵合伙人在獨立的業務單元或者業務體系中進行創業的內部合伙人鼓勵機制;這個機制的存在推動了“公司內部人才的創業型成長”。

3、獨立合伙人+分公司合伙人

內部合伙人可隨公司發展轉做連鎖分公司合伙人,分公司合伙人可持有分公司股權,負責區域范圍內的經營業務。

獨立合伙人指的以個人身份與公司建立長期緊密合作關系,對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作,雙方對項目收入采取按比例分成的方式。

內部合伙人有個人發展意向的,雙方簽定獨立合伙人協議后,成為公司的獨立合伙人,自負盈虧、直接對公司總裁負責,雙方在工作中采取平等協商的機制。

目前在酒類行業內,1919的省級分公司合伙人就屬于此類分公司合伙人模式,此模式技能共同做大平臺也能釋放合伙人區域資源,同時也能給予區域分公司合伙人以獨立的自主經營空間;也能夠利用總部職能支撐區域分公司管理提升。

讓各分公司與總部之間形成協調分散相對統一的經營架構;同時省級分公司的合伙人在區域范圍內還可以以出讓股權的方式整合期身邊的其他社會資源來實現二級三級合伙人的發展,整合資源共同經營公司,從而達到公司經營核心層全員合伙人的經營架構,實現萬眾一心,同心同德共同發展。

4、“天使投資+合伙人制+股權眾籌”

每一個時代的變革,也必將伴隨著新的制度創新。伴隨著工業時代的來臨,蒸汽機是技術創新,股份制是制度創新。現在新經濟時代,除了技術創新,互聯網、大數據、云計算的發展,特別是新一代信息技術不斷突破,有個很重要的制度層面的創新就是股權眾籌的出現。

預計“天使投資+合伙人制+股權眾籌”模式將是未來主流創業模式。

這一模式為什么會成為一種引領的模式呢?

天使投資在創業生態系統當中好比自然生態系統當中的腐殖層、營養層。腐殖層、營養層越厚,莊稼長得越好。

我國現在1萬多名天使投資人都活躍在中關村,275家上市公司創始人、高管甚至中層員工,很多都成為了活躍的天使投資人,這是中關村今天創業這么活躍的一個很重要的原因。

但是這個還遠遠不夠,在全美有35萬天使投資人,所以我們期待中國出現更多天使投資人,我國出現更多天使投資人,特別是期待著高校教授成為學生創業的天使投資人。

合伙人制的出現也是一場革命,在現代公司治理理論上的一場革命。

今天在中國有一批創業企業,甚至包括已經上市的公司都是這樣,像京東、騰訊是它第一大股東,但投票權授權給劉強東?;褂瀉芏嗾庋鈉笠?,都是投資方提供了創新發展所需要的主要資本,但是表決權讓給了創始人、讓給了合伙人。

5、二三級合伙人發展

公司合伙人負責獨立核算的業務團隊的,經合伙人會議批準可在自己股權范圍內發展二、三級合伙人。二三級合伙人的發展模式在某種程度上讓一家公司的經營變成全員合伙人,每個人都在不同的股權架構下獲得自己的合伙人等級收益。

三、什么類型的企業適用合伙人制度

合伙人制度可以發揮人力資本的最大價值,但也并非所有企業都適合合伙人制,建議以下四種類型的企業可以考慮建立合伙人制度:

第一,知識型企業。

這類企業需要不斷創新,員工的責任心、投入度、創造性、協作性、學習力等要素是企業成敗的重要因素。

合伙人制度是協調資本與知識的關系的一種有效手段,合伙制企業或核心員工通過有限合伙企業對企業間接持股,使資本持有者和知識持有者之間突破了傳統雇用和被雇用的關系,資本和知識共同參與企業剩余價值分割,從而產生合力效應,促進企業穩健發展。

第二,處于初創期或戰略轉型期的企業。

初創期或戰略轉型期的企業,需要面對授權、風險、“背靠背”、自主創新、主動協同的管理問題,企業需要建立相適宜的激勵體系,以匹配企業發展或轉型時組織需要的管理行為的變化。

合伙人制度的運用,能獲得員工的堅定承諾、獲得股東的強力支持,從而獲得市場的信心與關注。

第三,控制權穩定的企業。

合伙人制度的有效性,來源于原有股東與合伙人的利益一致。如果原有股權結構過于分散,難以達成一致行動,造成企業行動力和執行力的缺陷,即便引入新的合伙人,也不能解決問題,甚至可能引起更多紛爭。

萬科雖然股權結構高度分散,但經營層實際控制了萬科。但曾經的“君萬”之爭,亦提醒經營層選擇合伙人制來加強公司經營層控制力,確保萬科經營層保持對萬科發展的實際控制。

第四,輕資產型企業。

輕資產企業是一種以價值為驅動的資本戰略,通過建立良好的管理系統平臺,集中于設計開發和市場推廣,促進企業的生存和發展。

最典型的輕資產型企業就是互聯網企業,如阿里巴巴、小米等,其特點是自然資源、廠房和機器設備或者其他有形資產較少。這樣的企業推行合伙人制度更易成功。

究其原因,最關鍵是體現在合伙人的入股價格和股份收益上。較之重資產企業,輕資產企業的入股價格較低,而同樣的新增利潤,輕資產企業的每股收益會更高,所以,輕資產企業更易獲得合伙人的認可與加入。

第五,萬科的事業合伙人制度。

 

萬科首創了“事業合伙人”一詞,并且也是中國標桿企業建設合伙人制的代表性企業之一。

我們常說,當中國的大多數企業還在從官僚化企業或家族化企業向職業化企業升級的過程中,萬科已經開始從其成熟的職業經理人體制向事業合伙人體制進行制度創新實踐的再升級,并成為引領大型公司向合伙制度優勢轉型的標桿。

萬科事業合伙人制度的實踐,不是對職業經理人制度的某種顛覆,而恰恰是建立在其具備高度職業自律、優秀經營自驅能力、經卓越經營業績實證,并具備健康陽光文化和規則制度理性的優秀職業經理人體制的基礎上,進行的一次制度再升級。

從機制上看萬科的事業合伙人制有幾個層面的機制設計:首先是EP(經濟利潤)獎金制度,該制度可謂是EVA制度的加強版和升級版。萬科一直保持著對國有企業治理制度和政策的自覺對標和學習,EP獎金制度的由來是中央國資委對中央企業進行EVA考核制度的學習繼承和創新。

EVA經濟增加值是在凈利潤基礎上減去資本的機會成本,體現企業最終為股東創造的價值。國資委對央企的EVA考核一般資本成本取中長期貸款利率,即社會平均回報率,但是萬科基于其高度自律和追求卓越的要求,EP是以高出社會平均資本回報率、優先滿足股東超額回報基礎之上來設立基準線,實現對股東高額回報。

后來,萬科又將這些超額的EP獎金進一步遞延化,升級為長期性的激勵,并通過有限合伙平臺購入持有萬科股票,把EP獎金集合化、遞延化升級為高層的集合持股,讓經營層與股東的利益進行了更緊密和直接的捆綁,而且加了杠桿,意味著經營層比股東對業績、股價和風險更加敏感,更強地實現經營層與股東的風險共擔且經營層最劣后分享。

在業務單元層面,萬科的事業合伙人制還創新實踐了“項目跟投機制”,即以項目為單元將項目的直接運營層、間接支撐的相關方,進行項目的共投共擔和共享。跟投機制向包括黑石、KKR等資產投資類專業合伙公司進行了學習,跟投機制是投資類公司里的一種有效實踐。萬科項目跟投不僅是讓運營人員成為最劣后的角色,在優先滿足相關方,滿足債權方、股東方的回報之后,才有分享權。而且萬科的項目跟投是運營人員用自己的存量進行的投入,更強化了風險的共擔。其跟投機制也成為當前很多企業學習對標的對象。

而在具體工作層面,萬科推行了所謂“事件合伙機制”,這類似于當前GE的workout群策群力方法,阿里叫插件式團隊、即插即拔、靈活組合;海爾叫人單合一、按單聚散,國外硅谷企業叫合弄制等等。各自用的詞兒不同,但是都是在打破大組織里的各種邊界,針對具體問題、專門事件、專項工作讓人員自發自主自覺跨部門組成機動團隊,聚焦攻堅、高效協同完成任務。

以上萬科的事業合伙人制度已經形成了EP獎金、高層持股、中層跟投、基層事件合伙等系列機制,同時仍在迭代優化,將來共創、共擔、共享的合伙人文化,鍛造合伙人隊伍,建立適合合伙特點的組織模式,基于合伙思想聯動產業伙伴,建立文明健康的產業合伙生態,從而為最廣大的利益相關方創造更長遠的可持續價值。

事業合伙人模式不等于利益共享!

事業合伙人模式不等于資源整合!

事業合伙人模式是基于互聯網思維和產業生態思維,將資本、技術、智力等等價值創造供給方合作共贏、共擔共創共享的一種分工協同模式。各價值創造相關方,在事業合伙人的交易結構中,分別獲得各自希望得到的價值,并依此作為共同奮斗的原動力。

via:HR實名俱樂部

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